Gli interventi secondo l’autore devono essere tesi a contrastare il calo di domanda: se sono le vendite a calare, è sulle vendite che bisogna lavorare e bisogna lavorarci con misure che abbiano effetti immediati ed efficaci nell’aumentare i ricavi nel breve periodo.

Di suggerimenti in questo ambito, concreti ed immediati il libro è ricco e ne enumeriamo qui solo alcuni:

1. ridurre i timori dei clienti che in tempi di crisi hanno una bassa propensione alla spesa attraverso l’introduzione di:
   • garanzie più lunghe sui prodotti
   • periodi di prova
   • crediti e pagamenti dilazionati
   • una comunicazione più orientata ai vantaggi immediati e tangibili del prodotto;
2. aumentare la produttività del reparto vendite tramite:
   • valorizzare i migliori venditori già attivi all’interno dell’organizzazione, piuttosto che esperti esterni da assumere e formare;
   • qualora si decida di assumerne di nuovi, puntare ai venditori più esperti della concorrenza, già a conoscenza dei clienti di riferimento e dei prodotti;
   • rafforzare il reparto commerciale anche con collaboratori normalmente in back office che hanno però una buona conoscenza del prodotto o del servizio;
   • formarli attraverso un affiancamento ai venditori più efficaci;
   • introdurre un sistema di bonus premiante per i venditori che non cedono a sconti, in modo da incentivare un sistema di difesa del livello dei prezzi;
   • ridurre i tempi improduttivi dell’attività di vendita (viaggi e spostamenti), aumentando il tempo dedicato al contatto diretto con il cliente;
   • dedicare più tempo ai clienti chiave (key accounts) che generano gran parte del fatturato e ridurre l’investimento su clienti che generano invece quote irrilevanti di fatturato;
   • rivedere la rete distributiva, cercando di ridurre al minimo gli intermediari, generando quindi maggiore margine attraverso un rapporto diretto con il cliente finale;
   • valutare la possibilità di aprire al prodotto, nuovi segmenti di clientela (nuovi settori di applicazione se si tratta di subfornitura meccanica ad esempio);
3. difendere un livello accettabile di prezzi per non ridurre drammaticamente profitti e cash flow, attraverso le seguenti misure:
   • ridurre l’offerta cercando per quanto possibile di difendere l’occupazione interna attraverso misure di cassa integrazione o lavoro ridotto che diano momentaneamente ossigeno all’impresa per riorganizzarsi;
   • ridurre in modo selettivo e limitato solo i prezzi di quei prodotti che si ritiene di poter continuare a vendere nel medio-lungo periodo generando margini sufficienti anche attraverso un aumento più che proporzionale della domanda; è importante infatti essere credibili verso i propri clienti e non dare l’impressione di riduzioni temporanee da annullare non appena la domanda torni a salire;
   • per compensare tali riduzioni, aumentare i prezzi di altri prodotti in cui il mercato sia meno competitivo, la domanda meno elastica ed in cui l’impresa sia quindi in grado di offrire una maggiore unicità; in sostanza il livello del prezzo di questi prodotti è direttamente proporzionale alla forza della loro USP (Unique Selling Proposition) e cioè della loro insostituibilità o perché questa è data da qualità intrinseche e tecnologiche del prodotto o perché tali prodotti sono offerti su mercati meno conosciuti e monitorati dal cliente;
   • riorganizzare in modo selettivo la propria scontistica, spesso frutto di una serie di decisioni estemporanee prese in modo non organico in tempo di congiuntura positiva, per venire incontro di volta in volta a vari clienti singoli;
   • offrire separatamente alcune prestazioni extra normalmente incluse nel servizio o nel prodotto come opzionali;
     • velocità;
     • flessibilità della forza lavoro;
     • flessibilità negli orari;
     • migliore assistenza post-vendita.